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明茨伯格管理经典丛书共3册《管理至简》《管理者而非MBA》

 
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2020-4-15 03:46:05 显示全部楼层
【资料名称】:明茨伯格管理经典丛书共3册(《管理至简》、《管理者而非MBA》、《明茨伯格管理进行时》)
【资料描述】:

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  内容简介
  专家们发明无数的方法让管理者避免纰漏,甚至每天都有花样翻新的办法出炉,但这些方法只能带来有限的成功。而一个成功的管理者,或者一个伟大的领袖,也 许你不必具有多么高的情商和智商,或许只要情绪健康、头脑清楚就可以了,这样你就能:丢弃掉关于管理的神话,清晰地从自身考虑,清楚地知道自己的局限性和 其他人的无限潜力,清楚地知道哪条路是这个世界的未来走向,如何能够推动变革。 《明茨伯格管理经典丛书:管理至简(以实践为根基实现简单自然有效的管理)》为管理者所著,内容和他们的管理实践有关。读者对象还包括众多受管理实践影响且对此感兴趣的人。 《明茨伯格管理经典丛书:管理至简(以实践为根基实现简单自然有效的管理)》也适合于那些对新奇管理世界感到迷惑不解的新入行的管理者。
  作者简介
  亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),当今世界上zui杰出的管理思想家之一。加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授,战略管理学会主席,在欧洲工商管理学院、 伦敦 商学院、埃克斯一马赛大学、卡内基.梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度zui佳文章“麦肯锡 奖”。 他zui知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。他对管理工作的观察与研究,至今无人能cao越。除此之外,他的代表作还包括《管理者而非 MBA》 《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。
  目录
  版权信息
  管理者而非MBA(珍藏版)
  致中国读者
  总序 明茨伯格的背影
  译者序 管理教育,何去何从
  推荐序一 MBA是什么
  推荐序二 从批判到建设
  作者序
  导言
  第一部分 MBA之
  第1章 错误的人
  第2章 错误的方式
  第3章 错误的后果之一 教育过程的堕落
  第4章 错误的后果之二 管理实践的堕落
  第5章 错误的后果之三 公司组织的堕落
  第6章 错误的后果之四 社会制度的堕落
  第7章 新的MBA模式吗
  第二部分 培养管理者
  第8章 实践中的管理开发
  第9章 发展管理教育
  第10章 培养管理者之一 IMPM项目
  第11章 培养管理者之二 五种心模
  第12章 培养管理者之三 在岗位上学习
  第13章 培养管理者之四 学习的影响
  第14章 培养管理者之五 革新的扩散
  第15章 发展真正的管理学院
  参考文献
  关于作者
  明茨伯格管理进行时(珍藏版)
  总序 明次伯格的背影
  推荐序 蜜蜂与苍蝇
  前言
  致读者
  第1章 管理先行
  管理怎么了
  29天的管理
  深深植根于管理和团体精神中的领导力
  管理实践
  管理的时代,并非变幻莫测
  博采众长
  第2章 动态管理
  管理特征,今昔对比
  互联网对管理的影响
  可测的混乱实属正常
  第3章 管理模型
  问题何在
  寻找一个通用的模型
  模型概述
  管理职位上的人员
  构思工作框架
  安排工作日程
  借助信息进行管理
  全方位的沟通
  单位内部的控制
  用人管理
  与单位外的人员联系
  直接管理行动
  全面管理
  跨角色管理
  第4章 难以述说的管理多样化
  外部背景
  文化背景
  部门
  组织背景
  职位背景
  现时背景
  管理时尚
  个人背景
  个人的管理风格
  管理工作的态度
  新任管理者
  勉强的管理者
  融合一切的态度和目标
  非管理者的管理
  最大化管理
  参与型管理
  共担型管理
  第5章 无法回避的管理难题
  思考难题
  规划的困境
  信息难题
  人事难题
  行动难题
  综合难题
  我的难题
  第6章 有效管理
  不幸管理的组织之家
  幸福管理的组织之家
  选举、评估、发展有效的管理者
  自然管理
  附录 管理八日谈
  管理至简:以实践为根基实现简单、自然、有效的管理推荐序
  译者序
  前言
  第1章 穿越迷思去管理:什么是管理,什么不是管理某些让人清醒的现实
  管理应被当成实践而不是专业
  管理不仅仅是变革
  第2章 坚持不懈地管理:管理工作的种种压力
  认识和再认识
  互联网的影响
  可以正常计算出来的混乱
  第3章 管理信息、人员和行动:管理模式
  一次当好一个角色
  管理模型概述
  制订计划和时间安排
  信息层面
  行动层面
  面面俱到的管理
  第4章 林林总总的管理:管理的多样性
  管理:一次只做一件事
  管理的外部环境
  组织特性
  管理的临时压力
  从事管理工作的人
  管理手段
  超越管理者身份进行管理
  第5章 管理难题:难以摆脱的管理之谜
  肤浅综合征
  规划的难题
  分解之迷局
  联结的困惑
  授权的两难
  绩效评估的神秘
  秩序的迷局
  控制的悖论
  对信心加以控制
  行动的模糊性
  变革的迷局
  最终的难题
  第6章 有效管理:了解管理的实质
  关于有效管理者的诸多品质
  管理者并非完人
  不幸的组织家族
  快乐地管理组织家族
  甄选有效管理者
  评估管理的有效性
  培养管理者的有效性
  自然地管理
  致谢
  参考文献
  精彩书摘
  没有天生的外科医生,也没有天生的会计师。它们都是专业化的工作,需要经过正规的培训,而这种培训最初是在教室里进行的。当然,学生们必须具备使用手术刀或是操作键盘的能力,但是他们首先得接受专门的教育。然后他们就会被推到一群满腹狐疑的公众面前,在他们获准单独操作之前,至少先充当实习生或者被口试者的角色。
  领导则不一样。天生的领导者是存在的。事实上,如果问任何一个社会能自然地提供些什么,恐怕除了天生的领导者,别无他物。领导和管理就是生活本身,而不是能够从“做”和“为”中抽象出来的技术。教育无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里,就算是具有领导潜力的容器也不行。但是,它可以帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状。
  换句话说,试图向某个未曾从事过管理工作的人传授管理,不啻于试图向一个从没见过其他人的人传授哲学。组织是一种复杂的现象。对它的管理是一种困难的、微妙的工作,需要的是各种各样只有身临其境才能体会的默契。试图把管理传授给某个毫无实际管理经验的人不仅仅是浪费时间,更糟糕的是,这是对管理本身的一种贬低。
  如果管理是一门科学或是一门专业的话,我们就可以把它传授给毫无经验的人。然而它二者皆非。
  管理不是科学科学是要通过研究来发展系统性知识的。管理的目的多半不在于此。管理甚至不是一门应用科学(那毕竟还是科学的一种)。管理的确是对科学的应用:管理者必须运用他们从科学领域和其他领域中得到的一切知识。但是管理更多时候是一种艺术,建立在“眼光”、“远见”、“直觉”的基础之上。(彼得?德鲁克1954年曾经写道“‘直觉’管理者的日子屈指可数了”(93)。而半个世纪之后,我们仍在数着这样的日子。)而绝大多数管理是一种技巧或者叫手艺,就是说它靠的是经验——在岗位上的学习。这意味着为了思考而行动和为了行动而思考是同样重要的。
  把大量的技巧、一定程度的艺术和一些科学放在一起,你就会获得一份终归属于实践性质的工作。对于管理而言没有什么“终南捷径”——唯一最优解;它是完全视情况而定的。
  这样一来,只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。但是,在一间装满了毫无管理经验的学生的教室里,它们是没有机会相互结合的——因为人们无事可做。林达?希尔(Linda Hill)在她关于造就管理者的书中写过(1992),人们“在了解需要扮演的角色是什么之前,就已经不得不采取管理者的行动了”(67)。换句话说,没有经验,技巧就没有空间:没有经验的学生绝对无法理解实践。至于艺术,在传统MBA项目的教室里,没有任何东西妨碍它被人们讨论,甚至仰慕。不过,由于学生们在经验上的缺乏,他们无法真正欣赏它。他们只能像艺术外行一样旁观——观察着它,却不知道它从何而来。
  剩下的就是科学,传统MBA教育多半是与它相关的,至少是以分析的方式。因此,正如我们将在第2章中讨论的那样,传统的MBA学生在毕业的时候留下的印象是管理就是分析,特别是进行系统性决策和阐述审慎的战略。我在第3章里提出,这对于管理而言是一种狭隘的、最终扭曲了的看法,它会导致实践中出现两种机能失调的风格:定量计算(过度分析)和英雄主义(假装的艺术)。它们之后会和一种更侧重经验基础的风格变得格格不入,这种风格被称做参与——沉静无言而息息相关,积极介入而鼓舞人心。



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