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可复制的领导力:樊登的9堂商业课 “樊登读书会”樊登博士作品

 
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2020-4-15 03:45:40 显示全部楼层
【资料名称】:可复制的领导力:樊登的9堂商业课
【资料描述】:

041501558133.jpg

041501558133.jpg
  编辑推荐
  1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。
  2. 首次公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。
  3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。
  4. 马东(米未传媒创始人)、戴威(ofo共享单车创始人)、余建军(喜马拉雅FM联合创始人)、宗毅(芬尼克兹创始人)等联袂推荐。
  5. 带团队就是让每个人都成为领导者,学会领导力,收获影响力。
  6. 9大行动铁律,34项关键技能,北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。
  内容简介
  互联网时代,每一位知识工作者,都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力,而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。领导力不是天生的基因带来的能力,而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具:沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机,活得体面而富有尊严,那么:领导力便是你的人生必修课!
  作者简介
  樊登
  3000000+订阅用户App“樊登读书会”发起人,国内领导力专家。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验,深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业,并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。
  目录
  版权信息
  序一 管理有标准
  序二 领导力可以习得
  自序 我看出来了,你的短板就在领导力!
  第1章 80%的管理者能达到80分
  人人都能学会领导力
  领导力是可以标准化的
  提升领导力的四重修炼
  第2章 明确角色定位,避免亲力亲为
  管理就是通过别人完成任务
  学会授权,别怕员工犯错
  管理者的三大角色
  优秀管理者都是营造氛围的高手
  第3章 构建游戏化组织,让工作变得更有趣
  设定明确的团队愿景
  制定清晰的游戏规则
  建立及时的反馈系统
  自愿参与的游戏机制
  第4章 理清关系,打造团队一致性
  团队就是“球队”,目标就是“赢球”
  把你要员工做的事,变成他自己要做的事
  前员工是熟人,而非路人
  第5章 用目标管人,而不是人管人
  企业管理,说到底就是目标管理
  目标管理的四大难题
  明确量化的目标才是好目标
  套用公式制定团队目标
  目标管理的标准化
  第6章 利用沟通视窗,改善人际沟通
  隐私象限:正面沟通,避免误解
  盲点象限:利用反馈看到自身局限
  潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能
  公开象限:让员工尊重你,而不是怕你
  第7章 学会倾听,创建良性的交流通道
  用心倾听,建立员工的情感账户
  倾听的要点是吸收对方的信息
  肢体动作比语言更重要
  用认同化解对方的失控情绪
  第8章 及时反馈,让员工尊重你、信任你
  别用绩效考核代替反馈
  警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害
  通过正面反馈,引爆你的团队
  负面反馈时,对事莫对人
  第9章 有效利用时间,拒绝无效努力
  把时间用在关键要务上
  告别气氛沉闷、效率低下的会议
  如何正确又高效地做决策
  收起全部↑
  媒体评论
  陈春花 /北京大学国家发展研究院教授/
  从管理幅度的有限性来说,任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同,但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等。作者能够以自己创业的亲身管理经历撰写这本书,尤其是在强调基础管理的部分,的确有其独到之处。请读者借助这本书,脚踏实地好好练练基本功吧。
  傅 盛 /猎豹移动CEO/
  作为社会化的智慧生物的人,我们是具备很强的自我改造能力的,只要坚信方法论的有效性,构建起自己的科学思考逻辑,我们完全可以用自己对自己的刻意练习,去实现很多看起来传奇的能力。这本书想讲的也是这个道理,领导力其实并不是某些人天然具备的一种天赋,也不是一种不可意会的艺术,而是人人都可以通过方法去掌握的一种能力,和语文、数学本质上没什么区别。
  马 东 /米未传媒创始人/
  领导力是所有创业公司都要过的一道坎。在业务高速发展的时候会掩盖团队的沟通和效率等一系列矛盾。而我们普遍缺乏规范的领导力工具来解决这些问题。樊登的这本书给我们提供了一个经过验证的系统方法,由此也能看出来为什么樊登读书会能够高速稳健地发展,值得所有创业者学习!
  戴 威 /ofo共享单车创始人/
  每次和樊老师聊天都很受启发,他似乎有用不完的工具和方法,任何我们在创业中遇到的问题在他那里总有一个特别恰当的原理。而且*难得的是,樊老师创办的樊登读书会和小黄车一样迅速发展,是我*欣赏的商业模式。
  余建军 /喜马拉雅FM联合创始人/
  《可复制的领导力》一书颠覆了普通人对领导力高高在上、不可捉摸的认知,让每个人都可以轻松掌握领导力的法门。
  宗 毅 /芬尼克兹创始人/
  好的管理一定要建立一套体系,让领导者在与不在结果都是一样的,只有这样才能真正解放领导者。领导者一定要明白,自己总有离开的那一天,能不能建立体系,才是企业长治久安的关键。
  前言
  我看出来了,你的短板就在领导力!
  我讲了十年领导力的课程,一直有一个不可触碰的问题在教室里徘徊,就好像客厅里人人看不见的大象一样。那就是:“如果你讲的课程那么有用,为什么自己不去搞个企业?”我在私下里听EMBA(高级管理人员工商管理硕士)的同学调侃说“EMBA就是一群没有挣到钱的人教一群已经挣到钱的人怎么挣钱”。当然,张良并没有创业,但他可以教刘邦当皇帝;德鲁克只是个旁观者,却给了斯隆很大帮助。老师可以用“志不在此”解释,但这个现实又低智商的社会就是喜欢简单联想,听起来有道理的粗话常常可以获得最大多数的拥趸。
  我一直笃信我讲授的领导力课程是有效的。能否赚钱这件事在很大程度上与机遇、勇气、情商有着更大的关系,所以很多没怎么读过书的人能够毫无负担地成为暴发户,进而获得更强的信心和更大的赌注。但有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢?你就看他的痛苦指数。每创造一百万价值所需要让自己和他人付出的痛苦量,就能够衡量他的领导力。就像我们小时候上学一样,玩命学习成就的学霸不新鲜,开开心心考上哈佛的才是凤毛麟角。社会是对教育的复制,因为教育教给我们要想获得成果就要付出代价,所以大部分人在工作时也都接受了这个“必要之恶”的前提。不信,你看多少企业家都是一副咬紧牙关的样子。“今天很痛苦,明天更痛苦,后天很美好……”都有点儿曹孟德望梅止渴的意思。我接触过很多创业者也看样学样,恨不得把自己和员工都压榨出鲁花花生油来,还美其名曰“创业精神”!创业者本人打心眼里就不接受幸福和财富是可以兼得的,所以压根也没觉得这样做有什么不对。
  我们的成长经历决定着我们的领导力来源。一般来讲,父母、老师、老板,就是我们学习领导力的对象。从小学到大学并没有专门的领导力课程,所以模仿成了我们唯一的途径。你盯着员工加班的样子,像不像你妈妈坐在你身后看你写作业的画面?你批评团队缺乏动力的语气,像不像你们老师说“你们是我教过最差的一届”!至于你的老板,他也许就是个经理人心态,勤奋敬业、亲力亲为是他的座右铭,所以你也就学会了一招,凡事成为员工的表率。我不是说这招不对,只是不够。我在系统学习领导力课程之前就是这样,虽然在上学时也做过学生会主席,但完全不知道带领一个团队的章法。那时候我创业做了一本杂志,为了不辜负股东们的期望,市场、发行、广告、团购我都全力以赴。作为总经理,经常和大家一起冲在第一线,搞定一个又一个大的小的客户。我甚至还算过这本杂志有多少客户是我亲自谈下来的,并以此为荣。后来,杂志倒了。因为我没有培养出一个好的业务员。我甚至连怎么管理我家的小狗都遇到极大的困难。一点儿都不夸张,真的是极大的困难。不堪回首啊!
  每个创业者所面临的问题跟我当年一模一样。对人性缺乏基本的了解,不知道团队的生命周期,沟通时想怎么说就怎么说,除了任务指标之外,别的都无所谓。所以给自己和团队制造大量的痛苦是一定的啊!你只知道自己玻璃心需要关怀,觉得别人都应该是女汉子、机器人。你以为融到第一笔资就好了,上市了就好了,被孙宏斌收购了就好了……你都考上最理想的大学了,又怎么样呢?拜托你,醒一醒。爱因斯坦说“持续不断地用同样的方法做同一件事情,却期望得到不同的结果,这就叫荒谬”!只有换方法,让价值观升级,才有可能破局,走上另一条道路。
  我在讲了几百遍《可复制的领导力》课程之后真的已经滚瓜烂熟了,领导力的思维习惯和工具已经融入我的血液,成为我生活的一部分。我先是试着用它来管儿子,很管用。几乎没有让我生气操心的机会,孩子按照我们共同的愿望健康成长。我也试着用这种思维帮助身边的朋友管理团队,很管用。团队的气氛得到大幅改善,朋友们纷纷送我股票以示感谢。后来我想,不如我自己创业试试吧。如果这次还不成功,那以后这个课干脆也别讲了。于是我创办了“樊登读书会”。不到三年的时间,发展了将近300万会员,分会遍布全球。前几天我在美国出差,办机票的时候遇到会员,在斯坦福大学校园里遇到会员,在一个湖南小餐馆吃饭,隔壁桌的竟然也是会员。我还不是很习惯大家都听说过樊登读书会的状态,那天听说分众传媒的创始人江南春在长江商学院演讲时说“樊登读书会是中国高端人士的标配产品”!素未谋面啊,这样强力代言,真好!这其中最让我开心的不是这点成绩,而是我的工作状态。我的团队在上海,我一个人在北京。我几乎两个月才去一次公司,主要是和CEO(首席执行官)以及高管团队吃个饭,开个会。我的主要工作是读书、养生和旅行。我们的团队以90后为主,CEO年纪稍微大一点,1986年出生的。就是这样一群从没有过创业和在大公司工作经验的孩子,创造着每年1000%的发展速度。而且最重要的是,快乐!这一次我没有亲力亲为,而是依从德鲁克说的,管理就是最大限度地激发他人的善意。我相信团队中的每个人都不愿意成为被奴役的打工者,我所要做的只是让他们相信自己是有能力成为自己的主人的。不迷信任何条条框框,不看重任何成功背景。我们只相信一点,学习可以改变自己。不会就学,学了就用,错了就改,就看谁快。我在读书会里讲的每一本书,都是为了我的团队而讲。他们会学习,分会也会学习。分会不仅仅是我们的代理商,我们更把他们看作创业共同体。我们的书也是为他们而讲。所以这是一个自下而上获取行动力,自上而下获取知识的创业生态圈。当所有人都在祝贺我赶上了这波“知识付费”的风口的时候,我一般不表态。心里说,哪有什么风口?那么多做知识付费的企业,都被吹了上天吗?领导力才是决定一个团队能走多远的重要指标之一。在本书里所展示的,是我们团队使用和奉行的管理方法和工具。没错,领导力就是工具包。一点儿都不神秘,就是怎么和人说话,怎么表扬人,怎么批评人,怎么布置工作,怎么开会,怎么创新……全都有工具,第一步,第二步,第三步。按照步骤做,一开始有点儿不适应,觉得不如随意发挥来得痛快,但时间一长,你就成为一个有领导力的人啦!查理·芒格说打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打,你得学点儿专业技术,做其他的事也一样。如果你做什么都希望随心所欲,不愿意刻意练习,你就永远生活在一个低水平重复的世界里。现在有一句话很流行,叫作“勤奋的懒惰”。对,不学习领导力的工具,就是勤奋的懒惰。
  精彩书摘
  管理就是通过别人完成任务
  说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
  在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
  时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
  也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
  现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
  用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
  从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
  我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
  那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
  管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
  有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
  这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
  管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
  管理就是通过别人完成任务
  说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
  在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
  时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
  也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
  现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
  用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
  从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
  我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
  那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
  管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
  有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
  这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
  管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
  管理就是通过别人完成任务
  说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
  在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
  时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
  也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
  现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
  用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
  从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
  我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
  那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
  管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
  有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
  这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
  管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
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