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突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略 克里斯·布拉德利

 
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2020-4-15 03:44:55 显示全部楼层
【资料名称】:突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略
【资料描述】:

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  编辑推荐
  名企效应 全球知名咨询公司麦肯锡战略咨询的zui新力作,英文版由Wiley在2018年2月出版。 Wiley独家授权 由全球知名经管图书出版商Wiley独家授权简体中文版。 名人推荐 腾讯公司总裁刘炽平、康宁公司董事长兼CEO、皇家飞利浦公司CEO、花旗银行拉美CEO等力荐,并为本书撰写推荐语。
  内容简介
  《突破现实的困境: 趋势、禀赋与企业家的大战略》讲述了如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。 本书以几千家企业的“硬数据”为基础,指出哪些因素对企业的超常业绩至关重要,哪些因素则作用平平。 在企业战略办公室里,几乎人人都能信心满满地提出某项战略。 但却往往因为个人偏见和人际因素,陷入泥沼,难以制定和落实清晰有效的战略。 如何打破战略的“曲棍球杆效应”? 本书为商业领袖勾画出一条解决战略人性面问题的路径,帮助他们制定卓越远大、更有胆识的成功战略。
  作者简介
  克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、斯文·斯密特 (Sven Smit) 和贺睦廷(Martin Hirt) 都是麦肯锡战略业务的领导者。过去十年,他们通力合作,不断推动战略管理向前发展,并致力于帮助世界各地的企业领导者提高成功概率。
  斯文·斯密特是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻阿姆斯特丹分公司,目前负责麦肯锡西欧业务,此前负责麦肯锡的战略业务。他也是畅销书《精细化增长》:Granularity of Growth) 的作者之一。
  贺睦廷是麦肯锡全球资深董事合伙人,负责麦肯锡全球战略与公司财务业务。
  克里斯·布拉德利是麦肯锡全球董事合伙人,常驻悉尼分公司。他负责麦肯锡的商业战略服务业务。
  目录
  内容提要
  献词
  引言 欢迎来到战略办公室
  你并非个例
  反派角色就是战略的人性面
  怎样获得外部视角?
  采取重大举措
  未来的旅程
  第1章 战略办公室里的游戏以及人们参与其中的原因战略的人性面在起作用
  可怕的曲棍球杆效应
  我们能否接受真相?
  内部游戏
  引进专家
  不适合人脑解决的问题
  偏见思维
  现在……该考虑人际因素问题了
  当内部视角仍然泛滥成灾时
  第2章 打开战略办公室的窗户
  正确的标准
  企业在经济利润曲线上的状态
  我们从地图上看到了什么
  你为什么处于现在的位置
  用外部视角获取新观点
  第3章 梦想很丰满,现实很骨感
  “毛茸背”的出现
  获得批准
  财务压缩
  大胆预测
  胆怯的计划
  公司的“抹花生酱”方法
  瞄准已知
  真正的曲棍球杆效应
  第4章 概率有多大?
  可知的成功概率
  向上移动的“航线”
  三家企业的故事
  战略办公室里的概率哪儿去了?
  争取确定性
  “你的数字代表你”
  第5章 如何找到真正的曲棍球杆计划
  这次有什么不同?
  检验事实
  真正重要的概率:你自己的概率
  10个重要变量
  优势
  趋势
  举措
  全都很重要
  变化量表
  了解概率
  这就够了?
  第6章 不祥征兆已现
  完全不同的战略理念
  网球还是羽毛球?
  行业如自动扶梯
  改变从事的行业或者改变行业本身
  也可以考虑改变地点
  着眼微观
  需要独到见解
  应对不祥征兆
  颠覆性趋势的四个阶段
  第一阶段:发出信号,但有噪音
  第二阶段:让变革站稳脚跟
  第三阶段:转型不可避免
  最艰难的阶段
  第四阶段:适应新常态
  第7章 采取正确举措
  重大举措至关重要
  康宁的故事
  系统化并购与剥离
  积极的资源重组
  如欲重新配置,必先减少配置
  强健的资本方案
  资本支出须谨慎
  出色的生产力改进能力
  跑得虽快,但毫无效果
  差异化改进
  你是否拿竞争优势当儿戏?
  重大举措成就优秀战略
  第8章 化战略为现实的八大转变
  转变一:从年度计划……到战略决策成为一次探索研究的历程转变二:从直接“通过”……到切实讨论备选方案转变三:从“抹花生酱”方法……到十里挑一
  转变四:从审批预算……到采取重大举措
  转变五:从预算惯性……到流动性资源
  转变六:从“堆沙袋”……到坦然迎接风险
  转变七:从“你的数字代表你”……到全面业绩观转变八:从长期计划……到果断迈出第一步
  一揽子方案
  尾声 战略办公室里的新生活
  附录
  索引
  致谢
  媒体评论
  “这本书真是与众不同,它让我爱不释手。这本书给了我很多新的启发,让我明白应该采取哪些措施提高公司业绩,同时还提供了一些实用的建议,告诉人们应该如何应对管理团队在实际生活中碰到的各种问题。”
  ——花旗集团 (Citigroup) 拉美首席执行官 简·弗雷泽 (Jane Fraser)“这本书通过崭新的视角阐释我们该如何提升公司业绩。即便是在快速增长的互联网行业,人本身以及人与人之间的互动沟通也仍然是战略制定和执行的核心所在。这本书分享的观点给我们带来了新思路,促使我们大胆行动。”
  ——腾讯公司总裁 刘炽平
  “这本书十分重要——我在商业规划中见过不计其数的曲棍球杆效应。书中配合着引人入胜的数据阐述了许多原理,是战略决策过程中绕开人性缺陷的重要方法。”
  ——皇家飞利浦(Royal Philips N.V.) 首席执行官 万豪敦(Frans van Houten)“想要基业长青,往往需要确定哪些方面必须实现发展。《突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略》提供了一份战略发展路线图,还提供了一个工具箱,帮助人们制定恰当的重大举措,把公司业绩再度推升到一个新高度。”
  ——康宁公司 (Corning Incorporated) 董事长兼首席执行官 温德尔·威克斯 (Wendell Weeks)“每过一段时间,都会出现一种新的商业战略制定方法。《突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略》就是这样一种方法。这本书从社会学、心理学和政治学角度分析了战略制定过程中的人际因素,深刻揭露了为什么多数战略都表现平庸且没能把重点放在行动上。如果你想打破常规,那就看看这本书吧。”
  ——加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授 理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt)“本书的重要贡献在于把‘硬数据’与同样重要但却经常被人忽视的人际因素和领导力因素结合到一起。正是这种罕见的‘软硬结合’,使得《突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略》如此与众不同。”
  ——哈佛大学教育学院教授 罗伯特·科根 (Robert Kegan)前言
  我们希望现在就带你开启一场穿越战略办公室的旅程,最终让你对什么是正确的重大举措有更好的了解,同时理解战略的人性面,以便能切实地执行这些举措。我们确信,我们的分析都是前后吻合、环环相扣的。希望你能顺利解决由战略的人性面引发的诸多问题,克服惰性,不要为了寻求安全而满足于小打小闹的计划。在这一过程中,数据(外部视角)起着重要的作用。
  从很多方面来看,我们的分析都与行为经济学家的发现类似。这最早可以追溯到20世纪50年代的赫伯特·西蒙(Herbert Simon),但直到最近20年才在丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)的努力下发扬光大,最近获得诺贝尔经济学奖的理查德·赛勒(Richard Thaler)也功不可没。传统的经济学家认为,所有人都是理性的,在此基础上形成了很多看上去完美的曲线,这些曲线虽然易于理解,但却很少能在现实世界中预测真实的行为。事实证明,人们不会把自己的生活视为一系列效用曲线。行为经济学家阐述了人们的思考和行为方式。
  和他们一样,我们也已经学习过这些纯理性方法,比如下一个3×3矩阵、最新的最佳实践案例研究,而这些方法却很少能帮助我们在战略中取得突破。但是通过实地观察战略办公室以及世界各地的企业会议室里的状况,我们希望能够真正获得可以提升战略质量进而提高企业绩效的外部视角。在与世界各地的众多同行和同事进行了一系列激烈讨论之后,我们认为,是时候重新认识战略办公室里的情况了。
  根据实地观察和分析,我们将把战略讨论从理论范畴抽离出来,融入实际行为,然后展示相关数据,以便让你能够与团队展开更有成效的全新对话。
  如果措施得当,你将有机会通过很多方法改善效果,这样你就能:
  · 提高战略办公室里讨论的战略提案的质量
  · 与团队互动时采用与众不同的、更重视协作且以学习为导向的战略对话方式· 在战略办公室里体验更为真实严谨、质量更高的挑战· 制定更好的、更少偏见的战略决策,根据外部视角形成的经验进行调整· 领导团队时更有勇气部署重大举措、承担适当的风险,并更积极地实施你的战略为了帮助你应对战略中的社会性,我们首先会探讨它为何如此难以管理。之后会展示一种新的追踪方法,这需要将整个公司方方面面的情况进行对比,而不仅仅是看你之前的绩效或所在行业的水平。为了帮助你判断自己成功的概率,并能及时快马加鞭,我们将深入解析如何思考10个关键变量(我们将其统称为你的优势、趋势和举措)。最后,我们会在本书的结尾与你分享一些非常实用的建议——8项旨在帮助你改变战略办公室动态的转变。例如,我们会解释如何才能把战略决策流程从断断续续的活动变成连续推进的对话;如何避免把资源摊得太薄,并真正将其重新投入到潜力最大的项目中;如何改变你的工作重心,不再一味设定预算目标,而是努力部署重大举措;如何不再“堆沙袋”;等等。这些转变都将让你的战略决策流程更加有效,我们也希望这一过程更有活力。
  你需要做什么?只有两件事:做好准备接受战略的人性面。打开战略办公室的窗户,以便让数据驱动的外部视角参与到讨论中来。
  如果已经做好了这些准备,你将会以新的方式感受自己的企业和领导团队;你可以开发更好的战略;也更有机会好好执行这些战略。总之,你将有更大的把握出奇制胜。
  精彩书摘
  即使董事会和投资者总在不停地敦促企业进步,并且我们自己肯定也希望能够如此,但很多时候,守住阵地本身就已经算是一项成就了。竞争很残酷。想想看:当你们关起门来召开战略会议的时候,位于城市另一边的竞争对手也在战略办公室里展开同样的讨论。虽然我们似乎都只是关注眼前的问题,但所有人也都在不约而同地加快速度试图领先。
  硅谷先驱比尔·乔伊(Bill Joy)说过:“无论你是谁,多数聪明人都在为别人工作。”确实如此,竞争对手总是会不遗余力地阻碍你的战略,或者跟你争夺相同的机会。
  但如果你与世界各地战略办公室里的绝大多数人一样,那么你就不太会关注其他战略办公室里的情况,以及竞争对手的好创意。你只会透过内部视角看待问题,并且更深地陷入内部游戏难以自拔。战略办公室非常封闭,于是内部视角得以盛行。办公室里的东西基本上都是与会者带来的。通常包含了大量的相关经验,这都存在于一些高管的大脑和记忆中。也有很多数据和信息,但通常都着眼于自己所在的公司、少数竞争对手以及所在的行业。很多信息都被隔离在战略办公室之外。里面的氛围很封闭,根本不与外界交流,人们完全是在闭门造车,自说自话。
  战略也会受到约束,因为它们都是“自下而上”制定的,每个业务部门都会预测自己在未来几年的表现。这些计划都会融入公司的整体战略,很少会根据外部数据进行调整,从而了解类似增长计划在类似情况下、类似业务中的历史表现。
  诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼在他的经典著作《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)中解释了外部世界的现实是如何消失并被内部视角取代的。内部视角引导人们以自身的经验和数据推导各种事情,即便他们目前正在尝试以往从未做过的事情。卡内曼表示,就连他自己,在为以色列教育部设计新的教学大纲和教材时,也不由地陷入了这种偏见。基于在其他领域的经验,团队最初预计可以在一年半到两年半的时间内完成这一项目。但是当卡内曼了解到类似团队在同类项目上的表现时,他发现,有40%的团队根本没有完成任务,就算是完成任务的团队,最终也花费了7~10年时间。好在他的团队最终完成了任务,但却花了8年时间,是最初预计时间的3倍还要多。
  冗长的战略决策流程也会滋生内部视角。有关认知偏见的研究表明,只要能收集更多的数据,专家的信心就会增强——尽管数据的增多或许并不会提升他们预测的精确度。
  过分自信也是一种自我强化。这会导致人们忽略相互矛盾的信息,从而变得更加自信,以致更有可能忽略相互矛盾的信息……随着时间的推移,电子表格的内容越来越多,也越来越详细,毫无根据的自信便随之逐渐生根发芽。结果就是:我们知道得越多,处境就越危险。内部视角总是占据主导地位。我们说服自己相信今年制定了一项必胜的计划,但实际上,我们所做的事情可能与以往并没有多大差异。
  看看经济预测多么精确——又有多大错误。美国政府每年发布4.5万条经济信息,私营企业则发布400万条信息,而预测数据可能精确到小数点后的好几位。这些预测都很可靠。做预测的人都很聪明。然而,多数经济学家都没有预测到美国最近的3次经济衰退(分别发生在1990年、2001年和2007年),甚至在衰退已经开始之后都没有发现。美国2008年第四季度最初预测的经济增长率为-3.8%。但实际上却是-9%。“没有人发现蛛丝马迹。预测商业周期是极其困难的事情。”高盛首席经济学家简·哈祖斯(Jan Hatzius)说。但我们仍然乐此不疲,好像真的能预测到小数点后的一两位一样。
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